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performance durable Onesta

La performance durable selon Claude Onesta

Retour sur la conférence de Claude Onesta sur le thème de la performance durable appliquée au monde de l’entreprise.

Le 21 Février au Centre de Congrès de Toulouse, Per4max à eu la chance de participer à un moment privilégié en compagnie du récent ex-sélectionneur de l’équipe de France de handball, Mr Claude Onesta. L’entraineur qui détient le plus beau palmarès du sport français avec pas moins de 9 titres a eu l’occasion de revenir sur son parcours de quinze ans à la tête de la sélection et de partager notamment sa vision du management, celle qui l’a amener à rester au plus haut niveau durant toutes ces années. Retour sur les points clés de sa conférence.


Une volonté forte de faire avec les autres

          À son arrivée au poste de sélectionneur, Claude Onesta veut casser une certaine verticalité managériale installée par l’ancien staff. Il ne veut pas être cet entraineur « gourou » sachant mieux que tout le monde ce qui est bon pour l’équipe et qui impose ses idées. Pour lui : « l’obéissance n’amène pas la performance, elle permet seulement d’avoir la paix… ». Il veut transformer les choses, éliminer les éléments sur lesquels le collectif n’a pas d’emprise et créer un environnement apaisé en parlant de plaisir plutôt que de rigueur.

« Construire une maison ensemble. La défendre ensemble »

          Point fondamental de sa transformation: la responsabilisation des joueurs. Pour ça, Claude Onesta demande à son staff ainsi qu’à ses joueurs d’identifier les secteurs de jeu à améliorer. Il met en forme des échanges, des « bouillonnements d’idées » comme il les appelle et les confronte pour en extraire des solutions, et façonner un projet de jeu. Impliquer ses joueurs, les mettre à contribution génère de l’adhésion, de la motivation et de l’engagement. Il veut que ses joueurs soient responsables, dans la victoire comme dans la défaite et que plutôt que de fuir et de se cacher derrière la responsabilité de l’entraineur ils cherchent des solutions pour que le projet aboutisse. « Construire une maison ensemble. La défendre ensemble ». Une personne qui sort de ce projet devient alors un danger pour le groupe et la réussite du projet. Son rôle est de maintenir les joueurs dans cette forme d’engagement.


Une gestion de l’individu au service du collectif

        Comment garder des joueurs motivés ? À cette question, Claude Onesta répond que la motivation est la conséquence d’un engagement pris. Selon lui, la véritable question à se poser est qu’est ce qui génère de la démotivation ? Une personne démotivée est très souvent une personne qui ne se sent pas reconnue ou valorisée dans son environnement. Le problème se trouve alors souvent en amont : l’erreur de casting.

« Prendre la meilleure personne possible pour la place que l’on a à proposer »

         Pour construire la meilleure équipe possible, il ne suffit pas de prendre les dix premiers du haut de la liste. La concurrence qu’il y aura entre ces joueurs peut avoir des conséquences néfastes sur la vie de l’équipe. La personne habituée à être titulaire et qui se retrouve reléguée au poste de remplaçant peut ne pas comprendre ce choix et chercher à freiner le premier pour lui prendre sa place. Il faut alors prendre la meilleure personne possible pour la place que l’on a à proposer (place de titulaire, de remplaçant…). C’est pourquoi il faut parfois prendre le numéro 3 ou 4 du poste et lui expliquer quel est son rôle au sein de l’équipe. La sélection doit se faire sur la capacité des individus à vivre ensemble et malgré le leadership de certains faire comprendre et accepter que « la star c’est l’équipe, pas l’individu ».

         Si tous les joueurs, leaders, titulaires et remplaçants sont considérés au même niveau, avec la même part du gâteau (récompenses, primes…) alors tous sont concernés, du premier au dernier. Si un d’entre eux vient à tricher par manque d’implication, ce sont les autres qui s’occupent de le « bouger » pour le remettre dans le projet.

         Assurer la performance passe aussi par la stabilité du groupe et l’intégration des nouveaux. Le renouvellement de l’équipe ne doit pas être brutal. Les nouveaux sont intégrés progressivement sans ne jamais se voir donner des responsabilités sur le résultat. Les titulaires sont là pour assumer ces responsabilités. Mais la nouvelle génération doit rester en éveille, répondre présente, pour subvenir à un éventuel besoin, combler une défaillance de l’ancienne génération.


Changer pour rester performant

           Pourquoi quitter son poste de sélectionneur et mettre en place un système à deux entraineurs alors que l’équipe est performante au plus haut niveau ? Tout système fonctionne dans un environnement qui lui est propre. Or, cet environnement n’est pas figé. Un système qui fonctionne aujourd’hui ne fonctionnera peut être pas demain. Il n’est pas durable et se dégrade à moyen terme. L’immobilisme en est la principale cause. Le faite de rester dans un certain confort et de répéter ce que l’on sait déjà faire, ce qui a fonctionné auparavant, nous ennui et nous endort. De plus, la concurrence a le temps de nous observer et de rattraper son retard.

« Ne pas avoir peur de subir les conséquences du court terme »

          À l’inverse, la situation d’équilibre imparfait qu’imposent le changement et l’innovation demande une vigilance, un éveil permanent et une grande capacité d’anticipation. Elle permet de rester constamment en mouvement et d’avancer pour garder cette longueur d’avance sur les autres. Cette démarche de transformation doit s’opérer lorsque l’on est performant. Cette situation laisse le temps d’aller explorer des pistes, se tromper, revenir. C’est le moment où les perturbations se feront le moins ressentir.

          Mais passer d’un état à un autre prend du temps et il ne faut pas avoir peur de subir les conséquences du court terme. La performance durable passe par cette étape de changement, d’innovation permanent mais aussi par l’épanouissement de ses collaborateurs. Aller au travail avec plaisir pour continuer à apprendre et à grandir.

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